Por que grandes empresas quebram? Parte 1

Como cidadão comum ou como mega empresários, essa pergunta sempre fará parte do nosso cotidiano. Não há cidade aqui ou na China que não tenha um exemplo. Você passa a conhecer uma marca, local, acional ou mundial, essa marca (empresa) cresce, conquista adeptos por alguns anos e, der repente, fecha as portas. Não é intrigante, isso?

Pois bem, se você é empresário ou professional liberal, deveria prestar um pouco de atenção nos exemplos a seguir, afinal, é muito mais barato tentar aprender com os erros dos outros do que…

Em dezembro de 2007 li uma material interessante e gostaria de socializá-la com os nossos caros leitores. Dessa matéria, acabei fazendo uma resenha que acabou virando uma atividade na faculdade na disciplina de Planejamento Estratégico do Professor Paulo Peixinho. Há quem diga que o sucesso depende de sua manutenção. Os exemplos corporativos podem e devem ser lembrados, pois, reza a lenda que o nosso comportamento é previsível, ou seja, sempre acabamos repetindo os erros em fatos tão amplamentedivulgados. A resenha não cabe em uma única lauda, por isso vamos dividi-la em três partes. Boa leitura. Os 7 pecados que podem derrubar até as melhores empresas.

Arrogância. Dependência. Defesa do Território. Negação. Miopia Corporativa. Obsessão por Volume. Complacência… Eis alguns dos piores vícios humanos que, transportados para gestão das companhias, resultam em fatalidades. Conheça suas vítimas e aprenda a evitá-los.

Por JAGDISH N. SHETH. Resenha: Linho Costa. “A matéria serve como alerta, o repórter desenvolveu o artigo perguntando por que boas empresas se dão mal? Ele constatou que a média de vida das instituições potencialmente “imortais” está em declínio. O pesquisador holandês Arie de Geus descobriu que um terço das empresas listadas pela revista Fortune 500 de 1970 havia desaparecido até 1983, por meio de aquisições, fusão ou desmembramento.

Outra pesquisa indicava ser de 12,5 anos a expectativa de vida média de uma empresa no Japão e Europa. Revelousetambém um declínio na expectativa de vida corporativa entre as maiores economias européias: de 45 para 18 anos na Alemanha, de 13 para 9 anos na França, de 10 para 4 anos na Grã-Bretanha. Sabe-se que muito desses declínios devese ao elevado nível de fusões e aquisições nas últimas décadas. Quando as companhias atingem a excelência, frequentemente, sem se dar conta, desenvolvem hábitos autodestrutivos comprometendo seu sucesso. Assim como nas pessoas, tais atos não são inatos, mas aprendidos. Por vezes pioram com o tempo e se transformam em vícios. Nos alimentamos mal, as vezes até fumamos, não nos exercitamos, mais ainda assim acreditamos que estamos bem, quando de repente um infarto. No caso das empresas, a crise pode se originar de competidores emergentes, de uma súbita perda de participação no mercado ou de avanços tecnológicos. Os CEOs, as empresas familiares são na maioria das vezes os principais responsáveis por esses maus hábitos. Quando a empresa enfrenta ameaças, entra em estado de administração de crise. Isso pode prolongar suas obrevivência, mas não assegura prosperidade a longo prazo. Cabe aos líderes investor e transformar sua cultura, seus processos, sua estrutura e sistema, além de posicionar o futuro em um mundo de mudanças no que diz respeito à tecnologia, competitividade, mercados de capitais e globalização. Como liderança está relacionada à formação de expectativa, a verdadeira transformação provavelmente só virá de um executivo com poder para iniciá-la.

Na próxima edição vamos entrar nos fatores propriamente ditos, citando maus e bons exemplo de gigantes internacionais que perderam mercado e até mesmo sucumbiram. Vamos falar de arrogância (caso Boing); dependência (caso Lego); complacência (caso da Sul Africana De Beers). Até a próxima.