Por que grandes empresas quebram? Parte 2

Finalizamos a primeira parte dizendo que: liderança está relacionada à formação de expectativa, a verdadeira transformação provavelmente só virá de um executivo com poder para iniciá-la. O que isso quer dizer? Para ilustrar, vamos usar um consultor conhecido – Waldez Luiz Ludwig. Ele diz que não adianta ter dinheiro e tecnologias de última geração porque poder de inovação só vem de gente. O que é isso? Simples! As empresas têm que investir nas pessoas, capacitando-as. É a única forma de se manter e expandir.

1º PECADO: ARROGÂNCIA: manifestação ofensiva de superioridade ou presunção, orgulho ou desdém, a arrogância tem tudo a ver com a sensação inflada de si mesmo. A arrogância pode surgir de realizações excepcionais. Uma situação previsível de arrogância assume posição de liderança e começa a se defender de ondas de ataques competitivos. Naturalmente, tende a acreditar que é imune a forças externas e sua reputação é exagerada.

Caso Boeing – A Boeing decolou na Primeira Guerra Mundial com o seu papel estratégico, foi beneficiada por contratos altamente lucrativos com o governo americano na Segunda Guerra e atingiu posição dominante na indústria de aviação comercial. Com o lançamento do 707, o seu primeiro avião comercial a jato, e a incorporação da Mc Donnell Douglas, em 1997, tornou-se a maior empresa aeroespacial do mundo.

Assim como os gigantes automotivos, ante a invasão japonesa, a Boeing não acreditava que seu domínio fosse desafiado. Foi quando surgiu a Airbus, conglomerado francês, espanhol, alemão, inglês formado em 1970. Com a ajuda dos governos europeus, rapidamente se transformou em uma competidora. Só em 1992 a Boeing despertou da sua apatia solicitando da União Européia restrições subsidiárias à Airbus. Em 2003, quando a Boeing anunciava queda na produção, a Airbus anunciava sua projeção de crescimento que lhe deu legitimamente o posto de “maior fabricante de aeronaves do mundo”. O que aconteceu?

Parte da audaciosa ascensão da Airbus foi sua vantagem competitiva. O sistema de produção da Boeing era obsoleto, com origem na Segunda Guerra Mundial. Ela não conseguiu replicar as inovações da Airbus – fuselagem mais ampla, cabines projetadas para servir a mais de uma aeronave, controle de voos eletrônico. A Boeing, estimulada pelo prolongado domínio, dormiu na direção. Em vez de tratar a Airbus como real ameaça, passou a vê-la apenas como uma empresa que tinha crescido impulsionada pela ajuda dos governos europeus. É verdade que a Airbus foi beneficiada, mas a Boeing também recebe, até hoje, valiosos contratos de Washington.

Dito isso, como quebrar o hábito da arrogância? Abra as janelas, deixe penetrar a luz. O líder deve mudar a cultura para aprender – principalmente com experiências fora da empresa. Dê a seus gerentes tarefas sem chances garantidas de sucesso. Desafie-os a trabalhar em mercados não familiares, mas hostis, em projetos repletos de inovações arriscadas, ou em ambiciosas empreitadas. Mas deixe claro que, se o gerente fracassar, não será o fim de sua carreira desde que tenha aprendido. Jack Welch, ex CEO da GE, dizia gostar de gerentes com históricos de fracasso, pois são bons professores de modéstia.

Nenhuma dessas sugestões pode garantir que a cultura da arrogância seja quebrada. Muito provavelmente a verdadeira mudança somente acontecerá uma vez que tenha causado danos visíveis. Na próxima edição vamos falar de empresas que dependem de uma única competência principal para o sucesso. Até lá.