Por que grandes empresas quebram? Parte 3

No artigo anterior (Parte 2) sugerindo ações para tentar erradicar a arrogância: abrir as janelas, deixar penetrar a luz, dar aos gerentes tarefas sem chances garantidas de sucesso.

2º PECADO.

Dependência: a maioria das empresas depende de uma competência principal para o sucesso, essa dependência torna-se um hábito autodestrutivo quando limita a visão para novas oportunidades. O que fazer quando a competência principal torna-se obsoleta? O que fazer quando um rival está executando um trabalho melhor? Se não sabe o que fazer é sinal que se tornou prisioneiro da competência. Sua competência está profundamente arraigada a sua cultura. Quando você é dependente de sua competência, sua força se transforma em sua fraqueza. Exemplo desse artigo é a dinamarquesa, Lego.

Caso Lego – Ela começou e 1932 com brinquedos de madeira esculpidos pelo seu fundador Kirk Kristiansen e após a Segunda Guerra Mundial o plástico começou a tomar conta, em primeiro plano isso mostra a visão que a empresa teve em substituir sua dependência principal madeira por plástico, mas essa foi a primeira e última decisão de vanguarda da Lego. Era uma empresa que obtinha uma das maiores margens de lucro do mundo. Nos anos 90 os problemas começaram. Em 1994 as vendas caíram pela primeira vez e a lego culpou o excesso de plagiadores. Em 1998, a empresa registrou o primeiro balanço com prejuízo. A culpa desta vez foi atribuída a chegada dos computadores, games. Kjeild Kirk Kristiansen, neto do fundador, cedeu seu lugar para Poul Plougmann, o primeiro executivo fora do clã fundador a liderar a Lego. Ele conseguiu empurrar a companhia para os produtos eletrônicos. Mas os lucros estagnaram em 2000, em 2002 a Lego sofreu sua maior perda e Plougmann foi demitido, os prejuízos continuaram em 2003 US$ 170 milhões. Uma triste história, e um clássico de dependência da competência.

A cultura da empresa cristalizou- se em torno da atenção e da habilidade com que o fundador projetou aqueles primeiros tijolos de construção. Nas décadas de 80 e 90 tudo mudou – mas a Lego, não.

Como é possível quebrar hábitos de dependência de competência?

??? Procure por novas aplicações em que a mesma competência desenvolvida por sua empresa produza valor, veja o exemplo da DuPont. Quando o abastecimento de seda da China foi interrompido pela revolução comunista, os cientistas da americana DuPont rapidamente começaram a desenvolver uma versão sintética do produto. Surgiu o nylon. A empresa vendeu seu primeiro par de meias de nylon em 1940. Quando o mercado focou esforços para materiais bélicos, a DuPont começou a produzir pára-quedas. Outros materiais assumiram o mercado de meias, como o poliéster, e o nylon encontrou uma nova utilidade, como tecido para estofados. Depois o mercado de carpetes, finalmente no nicho mais improvável, rampas de esqui artificiais. Hoje, o nylon substitui o metal na indústria de prótese – válvulas de coração e ossos para quadris.

??? Busque mercados para garantir que a principal habilidade da sua empresa permaneça sendo um ativo. Serão, provavelmente, mercados internacionais, em especial de economias emergentes.

??? Uma solução mais drástica é desenvolver uma nova competência. Essa estratégia provavelmente exigirá um desconfortável período de transição, durante o qual você canibalizará o seu antigo negócio. Mas quebrar hábitos autodestrutivos – principalmente arraigados há muito tempo – nunca é fácil. Até o próximo “pecado”: COMPLACÊNCIA. Fonte a matéria da Revista Época Negócios Ed. 10 em dezembro de 2007. Jornalista: JAGDISH N. SHETH