Por que grandes empresas quebram? Parte IV

Em Parte III orientávamos sobre soluções drásticas: como desenvolver nova competência para que não ficássemos dependentes da competência que nos levou ao estrelato. Para isso, teremos que quebrar hábitos autodestrutivos, principalmente os arraigados há muito tempo. No artigo de hoje vamos falar do pecado III: Complacência: é o senso de segurança e conforto que deriva da crença de que o sucesso obtido no passado continuará indefinidamente. Ela odeia urgência e acredita em deliberação lenta e cautelosa. Acomoda-se facilmente nas grandes instituições, onde tamanho e escala oferecem uma armadura natural contra o mundo externo.

A complacência é sustentada por três pilares: o sucesso no passado, a crença de que o futuro é previsível e a suposição de que a escala o protegerá contra qualquer revés. Um choque poderá acontecer, mas você não será abalado.

O caso da sul-africana De Beers – monopolista na maior parte do século 20, vendeu de 85% a 90% de todos os diamantes do planeta, controlou os preços relacionando oferta e demanda mundiais. Cecil Rhodes foi quem iniciou a operação consolidando minas na África do Sul e formando cartéis com os dez maiores comerciantes, principalmente em Londres. A cada um ela garantia uma boa comissão e, em troca, tinha informações do mercado varejista dando à empresa condições suficientes de determinar a demanda e oferta. Com isso o controle virtual da De Beers aumentava e, no final do século 20, ela passou a adquirir diamantes de minas russas e canadenses. Uma sucessão de eventos, porém, começou a erodir esse monopólio. Primeiro o colapso soviético em 1991. Lev Leviev, judeu russo, migrou para Israel e tornou-se um dos maiores fabricantes de diamantes lapidados. Havia se cansado da forma arrogante como a De Beers lidava com os membros do cartel. Em 1989 a Rússia tinha pedido a Leviev para estabelecer suas próprias fábricas de cortes e ele concordou. A partir de 2003, era o maior cortador e polidor de diamantes do mundo, um grande vendedor de pedras brutas. O segundo golpe aconteceu em 1996, quando a australiana Argyle ousou romper seu contrato com a De Beers. Passou a vender diretamente aos comerciantes e isso minou a influência da De Beers. A Argyle é mais conhecida pela quantidade do que pela qualidade, isso gerou mais competitividade no quesito preço e lhe deu rápida ascensão no mercado. Na mesma década o Canadá começou a emergir como a mais nova potência do setor. Um desafio final veio da Índia, uma força no corte de pedras (80% da produção mundial), ao mesmo tempo ascendendo nesse comércio. Na Antuérpia, judeus ortodoxos estão sendo pressionados a fechar seus negócios ao se trabalhar os sete dias da semana (habito recusado pelos hassídicos).

Mas precisamos dar um crédito à De Beers. Se o seu monopólio gerou complacência, sua erosão estimulou ação. Se a companhia não podia mais vender todos os diamantes do mundo, ela ganhara uma margem maior gerando uma espécie de griffe. E foi isso que a sul-africana fez: introduziu um método que tornou seus produtos mais valiosos simplesmente porque possui seu selo de aprovação. Mas é difícil modificar um século de história.

Como quebrar o hábito da complacência?

??? Essa resposta está intrínseca no próprio estudo de caso. Você percebeu que, devido a anos de complacência, seus processos são pobres, seu sistema ineficiente, seus ciclos de tempo lentos e a qualidade do seu produto já não é a mesma. É hora da reengenharia: livre-se de negócios não fundamentais. Uma ideia melhor para o ambiente é retornar ao núcleo de negócios e avançar globalmente. Isso forçará a tornar-se realmente criativo, em vez de complacente, e também o proibirá de utilizar um negócio lucrativo para ocultar a fraqueza de outro. Terceirize as funções não fundamentais (geralmente áreafim). É uma solução para o inchaço, a indolência e a ineficiência que caracterizam as empresas complacentes.

Fonte: matéria da revista Época Negócios ed. 10 em dezembro de 2007. Jornalista: JAGDISH N. SHETH.