Por que grandes empresas quebram? Parte V

Continuando nossa odisseia pela grandes corporações e seus deslizes pecaminosos do mundo administrativos, vamos a quinta parte do nosso artigo. Em parte IV encerramos o comentário sugerindo retornar ao núcleo de negócios e avançar globalmente, além de terceirizar as áreas-fim para nos tornar mais criativos e, quem sabe, erradicar a COMPLACÊNCIA.

O IV Pecado corporativo é a Miopia Competitiva: acontece quando identificamos os competidores apenas a nossa frente. A ausência de uma visão periférica para identificar rivais menos óbvios, mas que representam perigo é o primeiro sinal autodestrutivo chamado miopia competitiva. Um dos pecados mais recheados de exemplos: um deles é o da GM, FORD e Chrysler que competiam entre si, enquanto os japoneses conquistavam o mercado americano e mundial. Algo semelhante também ocorre na competição entre nações. Por décadas os EUA se concentraram no conflito com a União Soviética. Com a queda do comunismo, foram surpreendidos por uma ameaça que crescera silenciosamente no Oriente Médio.

O caso Hertz – pioneira americana na locação de automóveis e líder por muito tempo. Fundada em 1918, ela já havia introduzido um cartão de crédito para aluguel de automóveis em 1926, e se estabeleceram no aeroporto de Midway de Chicago em 1932 concentrando todas as suas forças nesse perfil de atendimento. Iniciou o primeiro plano “alugue aqui, deixe ali”. Quando a concorrente Avis chegou, três décadas depois, o que poderia fazer além de esforçar-se mais? Ambas, Hetz e Avis competiam pelo negócio do executivo que viajava de avião. Não deram, porém atenção a emergente Budget, que tentou algo diferente. Ela focou seu atendimento em família em férias ou para turistas que desejam uma variedade de destinos, percebeu que o mercado de lazer poderia ser maior que o nicho corporativo.

Hoje em termos de operações financeiras e receita, a Budget está empatada com Avis, mas não é um empate de terceiro lugar e sim de segundo lugar, surpreendentemente a Hertz não é mais a primeira. Havia ainda outro mercado que todas falharam. Enquanto a Hertz, a Aviz e a Budget se engalfinhavam na disputa pelo mercado de aluguel de automóveis, a Enterprise invadiu o interior com uma estratégia tão brilhante que, em pouco mais de 40 anos, atropelou as rivais e se tornou a “number one” americana em receita no mercado.

No que consiste tal estratégia? Proporcionar um automóvel adicional para a família. Se o carro pifou ou se precisa ficar na oficina, o consumidor certamente estará nas mãos da Enterprise. Em vez de concentrar sua frota nos aeroportos, a companhia abriu lojas baratas em distritos. Se as equipes da Enterprise não estão atrás das suas mesas, é provável que estejam fazendo amizades com proprietários de garagens locais, operadores de guincho e revendedores de automóveis e o boca-a-boca tornouse, para ela, um apoio importante. Em 2005 sua frota ultrapassou os 600 mil veículos, quase o dobro da Hertz. Desde 2000, 400 novos pontos são abertos a cada ano. E a Avis? Ela pode ter se esforçado mais que a Hertz, mas também sofreu da mesma miopia corporativa e deu vaga a um intruso que certamente estudou todas as possibilidades de enfrentar os gigantes e preferiu a técnica do mercado auspicioso e casto. Você esteve focado em seus competidores diretos, ignorou os periféricos e agora está perdendo participação no mercado e competitividade. Como abrir os olhos e enxergar todo o cenário?

??? Redefina o panorama competitivo. Você finalmente entendeu, talvez após a repentina erosão de sua posição, que é preciso ampliar a definição de competição. Você deve checar todo o perímetro e descobrir a onde está vulnerável.

??? Amplie o escopo de seu produto ou mercado, quando você mantém o seu produto no mercado existente, sua estratégica básica é defender-se. Mas vencer a competição exigirá uma estratégia mais agressiva. Você pode expandir o mercado dos produtos, ou inversamente, expandir sua linha de produção nos mercado que opera. A opção final é diversificar – oferecer produtos nunca vendidos em mercados onde você nunca esteve. Moral da história: se o problema é a miopia, a solução é corrigir a visão. Focar na concorrência mais forte e mais direta é – como muito dos hábitos autodestrutivos – uma forte tentação. Da mesma forma, desempenhar bem benchmarks (testes padronizados para medir performance) da indústria é gratificante – faz com que você se sinta bem.

JAGDISH N, SHETH. Matéria da Revista Época Negócios ED. 10 dezembro de 2007