Por que grandes empresas quebram? Parte IV

Em parte V findamos com moral da história: se o problema é a miopia corporativa, a solução é corrigir a visão. Focar na concorrência mais forte e mais direta é – como muito dos hábitos autodestrutivos – uma forte tentação. Da mesma forma, desempenhar bem benchmarks faz com que você se sinta bem. A concorrência estar na calçada e pode vir da China.

O 5º dos setes pecados é OBSESSÃO POR VOLUMES: o termo mais adequado para esse hábito autodestrutivo é ineficiência de custo. Você está gastando cada vez mais para fazer dinheiro. Isso acontece quando os preços despencam, devido a uma competição intensa ou excesso de capacidade industrial, mas os seus custos permanecem os mesmos. Esse tipo de desequilíbrio é um problema comum enfrentado, mais cedo ou mais tarde, por pequenas e grandes empresas.

O caso IBM: uma característica do mundo dos negócios americano é sua predisposição em invenção. Quem criou novos processos, novas indústrias, quem criou necessidades de mercado e produto, são hoje, os gigantes dominantes globais. A contrapartida é a prerrogativa de estabelecer preços elevados. Consequentemente, a estrutura dos custos é baseada em altas margens. Mas à medida que a empresa começa a amadurecer, eis que os concorrentes começam vender mais barato. O pioneiro será forçado a baixar seus preços e aumentar o volume. Ele expande sua capacidade de produção. Mas a expansão é cara e os custos não declinam facilmente. Estudo de caso de mais uma história de sucesso que se transformou em fracasso.

Quando a IBM introduziu seu computador pessoal em 1981, vendeu 500 mil máquinas nos dois primeiros anos. Desde então as margens despencaram. O interessante é que, apesar da capacidade de expansão e da presumida economia de escala, os custos não declinaram. A razão disso é que, quando a IBM se deu conta, o valor total adicionado na fábrica era de apenas 11%. Os restantes 89% procediam de compras, e 79% iam para apenas dois fornecedores: a Intel e a Microsoft. Foi quando a IBM acenou a bandeira branca. Ao selar a venda de sua operação de PCs por US$1,75 bi para a chinesa Lenovo, no início de 2005, um fato surpreendente veio à tona: se a IBM vinha perdendo dinheiro desde 2001, por que Lenovo decidiu comprar: para ter o nome da IBM (durante cinco anos). Para dispor da base de clientes da IBM e, portanto, para catapultarse, no lugar da IBM, como o terceiro maior fabricante mundial de PCs. A Lenovo não participa da corrida com a estrutura de custos inchadas da IBM pesando em seus ombros. Como agir para que sua empresa se previna desses problemas?

??? Descentralize os lucros e as perdas por unidades de negócios. Exija que cada um pague suas próprias contas.

??? Terceirize as funções não fundamentais (funções fin), é possível, dessa maneira, aumentar a eficiência e cortar custos. Até mesmo as empresas farmacêuticas estão delegando alguns dos seus projetos de pesquisa.

??? Reduza níveis hierárquicos. Peter Druck dizia que a mais antiga e bem sucedida instituição do mundo ocidental – a Igreja Católica – existia apenas um nível de autoridade entre o papa e o padre: o bispo. Busque a “customização em massa” a produção guiada pela demanda.

??? Estabeleça um custo alvo. Nas empresas americanas, o padrão tem sido fixar o preço baseado no custo de produção. Foram os japoneses que reconheceram a falácia desse modelo, ao compreender que o fabricante não pode controlar preços ditados pelo mercado. Eles foram além, ao observar que os preços tendem a decrescer, com a competição, a razão de 5% ao ano.

??? De nada adianta subir os preços para cobrir os gastos da obsessão por volume. A tarefa é certificarse dos custos desde o início e mantêlos, ou reduzi-los, para garantir o retorno. Lembre-se que, para maioria das empresas, as compras representam os maiores custos.

Não force seus fornecedores a reduzir preços, mas nutra-os fazendo com que sejam emocionalmente fieis. Ser “enxuto” é uma demanda difícil, mas a abundância de best-sellers de dietas coincide com a epidemia da obesidade nas maiores e mais tradicionais empresas do mundo. Referência: JAGDISH N, Sheth. Sete pecados das grandes empresas: São Paulo, nº 10, dez. p. 66, 2007.