Por que grandes empresas quebram? Parte VII
Em parte VI dizíamos que de nada adianta subir os preços para cobrir os gastos da OBSESSÃO POR VOLUME. A tarefa é certificar- se dos custos desde o início e mantê-los, ou reduzi-los, para garantir o retorno. Agora vamos ao pecado de nº 6 “DEFESA DE TERRITÓRIO”.
Na medida em que crescem, as empresas tendem a se organizar em feudos departamentais. Com a expansão, elas adicionam feudos geográficos. O estilo sem regra funciona durante a infância da empresa. Mas o crescimento exige políticas e procedimentos. O que resulta em consequências imprevistas que, por sua vez, nutrem hábitos autodestrutivos. As várias unidades que compõe uma empresa nem sempre se comunicam bem, elas podem acabar procurando sua própria autonomia, e trabalhar com propósitos distintos. Um departamento de tecnologia, por exemplo, a pesquisa pode desprezar o marketing. Na ausência de um líder a empresa desperdiçará tempo e recursos para medir conflitos.
Caso Motorola: desde seus primeiros rádios transmissores, passando pelos circuitos integrados e satélites, seus êxitos têm sido extraordinário. No início dos anos 90, a Motorola era a gigante que conduzia o mundo aos celulares, pagers e microchips. Em meados dos anos 90 detinha 33% de participação no mercado global de telefonia celular. Cinco anos depois, sua fatia caiu para 14%. Enquanto isso a participação da Nokia crescia de 22 para 35%. Desde então a companhia finlandesa passou a dominar o mercado. A Nokia compreendeu que nem tudo é uma questão de engenharia: vendas, design e satisfação dos clientes também são funções essenciais. Enquanto a Motorola desempenhava o papel do “fornecedor sabe tudo”, inclusive dizendo as operadoras como expor os telefones, a Nokia construía alianças mutuamente vantajosas, com empresa como a Verizon e a Cingular.
O importante nesse mercado de mudanças velozes é o design moderno, um marketing poderoso e sensibilidade para os gostos dos consumidores – funções não relacionadas à engenharia, para as quais a Motorola deixou de prestar a atenção. A Nokia transformou o ato de ouvir e responder os clientes em uma arte. Quando os riscos de falar ao telefone celular enquanto dirigia se tornou um problema, a SBC (hoje Cingular) pediu que seus fornecedores criassem uma linha de telefones que exibissem “segurança: essa é a sua chamada mais importante” logo quando ligado pela primeira vez. A Nokia respondeu em 24 horas, a Motorola, em duas semanas. Demonstrando conhecimento em Marketing a Nokia criou uma espécie de capas protetoras para os telefones que vendeu à Alltel, com cores e logotipos de equipes esportivas de universidades em sua área de cobertura. A venda desses telefones subiu mais de 20%. A Alltel nem se quer abordou a Motorola com um pedido semelhante, pois conforme um porta-voz da Alltel, “sabíamos que eles não tinham capacidade para tal”.
Como evitar o hábito do instinto territorial que vitimou a Motorola? – Em primeiro lugar, envolva-se em um eficaz marketing interno. O líder deve fazer com que a lealdade à sua visão seja mais forte do que a função: harmonizar a engenharia e a produção com o marketing, o serviço e as vendas. – Retire seus gerentes das torres de marfim: uma forma é revezar o pessoal em diferentes feudos. Não há melhor forma de compreender os problemas dos outros do que ser compelido a resolvê-los. – Crie equipes multifuncionais a ideia é acabar com a competição e a guarda de territórios no topo da organização. É natural ser egoísta, protetor do que “é nosso”. O comportamento corporativo nem sempre é o que deveria ser. Os CEOs são tão falíveis, quanto os nossos pais. Por vezes, são lentos a perceber os hábitos autodestrutivos desenvolvendo-se na família corporativa. Por vezes, não têm poder para corrigi-los.
Referência: JAGDISH N, Sheth. Sete pecados das grandes empresas: São Paulo, nº 10, dez. p. 66, 2007.