Por que grandes empresas quebram? – Parte final

Chegamos ao final da nossa odisseia dos fracassos do mundo corporativo. No artigo anterior (parte 7) citamos que as grandes empresas são lentas a perceber os hábitos autodestrutíveis desenvolvidos na família corporativa, por vezes não têm poder para corrigilos. Equipes multifuncionais era uma boa ideia para acabar com a competição e a guarda de territórios no topo da organização. Agora vamos fazer emergir o sétimo pecado capital corporativo.

Negação: o dicionário define como – “a descrença na existência da realidade de uma coisa” ou “a recusa em conhecer ou validar aquela realidade”. No sentido em que empregamos, negação pode indicar empresas arrogantes que, se recusam a perceber que são infalíveis. O processo de negação se inicia quando a empresa deixa para trás suas origens e começam a criar uma mitologia sobre sua grandeza. Em geral, são os fundadores que cometem esse erro seguido pelas gerações seguintes. Com a saída dos pioneiros, os mitos parecem surgir, colorindo os fatos da história. Inicialmente oferecem uma conexão com o passado, mas com o tempo os mitos podem se converter em convenções e rituais e corre o risco de se cristalizar.

Caso da General Motors: um exemplo clássico, no início da década de 80, Jack Smith, executivo em ascensão na GM, foi ao Japão estudar as operações de montagem e estampagem da Toyota, algo que ninguém na companhia tinha feito antes. O que ele descobriu foi que a GM precisava mais que o dobro de gente da Toyota para produzir o mesmo número de carros. Quando apresentou suas descobertas, a reação foi de total incredulidade. Seu relatório foi descartado. A GM estava em negação tão profunda que perdeu uma explicação simples: sua estrutura era inteiramente diferente da Toyota, assim como de todos os outros fabricantes de automóveis. A razão disso remonta aos primórdios da empresa, composta por marcas independentes – Chevrolet, Oakland (mais tarde, Pontiac) Oldsmoblie, Buick e Cadillac – que, 60 anos depois, ainda estavam competindo entre si. Nomeado CEO em 92, Smith decidiu mudar a organização. Com seu sucessor, Rick Wagoner passou dez anos fazendo da GM a imagem de sua competidora japonesa, o resultado, é que pela primeira vez, em 96 anos de história, ela passou a ser gerida como uma só empresa. Mas isso conta apenas a metade da história. A outra metade é o que ela produz. O princípio básico era que automóveis pequenos geram lucros pequenos, e veículos grandes, lucros enormes. Mas ao final da década de 80, o panorama automobilístico tinha se transformado: enquanto o Japão inundava o mercado americano com seus automóveis baratos de melhor qualidade, a GM ainda apostava na força das suas marcas famosas. Simultaneamente, o que era estratégia chave – manter a independência de suas marcas – tornava-se fontes de intermináveis ineficiências. A GM amargou prejuízo de US$ 2 bilhões em 1990, seu pior desempenho da história. Desde então a situação se deteriorou. A GM culpou o seu “legado de custos”, tais como fundo de pensão dos trabalhadores. A verdade é que ela não estava vendendo carros. Você deve estar pensando: bem, talvez eu também esteja em negação. O que eu deveria fazer?

??? Procure pela síndrome do “eu sou diferente” ao analisar sua reação ao fracasso de outras empresas. Você disseca esses equívocos, procurando semelhanças com o seu? Busque a síndrome do “não inventado aqui” ao examinar produtos, processos e funcionários de sua companhia.

??? Procure pela síndrome da racionalização ao escutar atentamente seus gerentes, ao utilizar o bom senso e o rigor intelectual. Você está ouvindo só as respostas fáceis? Ou também as difíceis, que exigirão mudanças?

??? Sua empresa criou uma cultura de negação profunda, se protege seu pessoal e seu processo sem crítica, se a racionalização é sua forma preferida de abordar os problemas, a mudança será difícil. Pode ser o momento de reescrever a missão da empresa.

Referência: JAGDISH N, Sheth. Sete pecados das grandes empresas: São Paulo, nº 10, dez. p. 66, 2007.